Verschillen tussen forecasten en begroten
Forecasten en begroten zijn twee verschillende werkwijzen; het is echter ook mogelijk om beide methodieken naast elkaar te gebruiken.
Ook in de oplossing van Predico is het allebei mogelijk, waarbij door gebruik te maken van dezelfde basistabellen, brongegevens en werkwijzen grote kwaliteits- en efficiencyvoordelen te behalen zijn. Het opstellen van een begroting gebaseerd op de aanwezige forecastgegevens zal een enorm positieve impact hebben op de doorlooptijd van het traditionele begrotingproces.
Op deze pagina worden de verschillen tussen begroting en rolling forecast nog verder toegelicht.
Realisme
De forecast moet een realistische weergave zijn van de resultaatsverwachtingen. Budgetten zijn over het algemeen afgeleid van strategische doelstellingen en reflecteren ambities en aspiraties van de organisatie; daarbij wordt veelal gebruik gemaakt van normen.
Frequentie
Begrotingen worden vaak eenmaal per jaar gemaakt; een forecast zal veel frequenter worden opgesteld. Een forecast zal dan ook minder zijn toegespitst op een specifiek boekjaar.
Actiegerichtheid
Forecasting is ten opzichte van begroten meer actiegericht. De manager leert door het periodiek vooruitkijken en dit af te zetten tegen de realisatie welke elementen ten grondslag liggen aan het resultaat en hoe daarmee om te gaan. De verbetercyclus (PDCA) wordt dus vaker doorlopen.
Doelen en ambities
Een begroting toont waar het bedrijf naartoe wil, een forecast waar het in werkelijkheid naartoe gaat.
Detaillering
Begrotingen worden vaak heel gedetailleerd opgesteld. Het maken van een forecast moet zo simpel mogelijk zijn waarbij niet te veel aandacht wordt besteed aan details. Te veel details kan de actiegerichtheid beperken, het is dus van belang enkele KPI's te bepalen.
Historie
Gedurende het jaar wordt vaak vergeleken met de cijfers uit de begroting die vaak al geruime tijd geleden is opgesteld; er wordt dus steeds achteruit gekeken. Binnen de forecasting wordt juist continue vooruit gekeken.
Commitment
De begroting is vaak een initiatief dat vanuit de finance-afdeling wordt gestuurd en gevuld. Een goede forecast is juist gebaseerd op input vanuit de teams omdat zij het meeste zicht hebben op de daadwerkelijke zorgverlening en aanverwante aspecten. Finance kan zich daardoor juist ontwikkelen tot een echte businesspartner.
Scenario's
Een rolling forecast stimuleert het periodiek doorrekenen van diverse scenario's op basis van een beperkt aantal KPI's; de begroting is veelal een financiële weergave van het meest waarschijnlijke scenario voor het komende jaar met een inschatting van mogelijke kansen en risico's.
Kan de methodiek van een rolling forecast ook bestaan naast de reguliere begrotingsmethodiek?
Binnen organisaties komen nu vaak mengvormen voor tussen enerzijds begroten en anderzijds een vorm van forecasten. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het opstellen van een jaarlijkse begroting en het periodiek maken van een EJP (Einde Jaars Prognose).
Deze vorm wordt veelal ook nog gehanteerd omdat er nog moet worden voldaan aan enkele formele trajecten zoals vastgelegd in de statuten; te weten de aanlevering aan een Raad van Toezicht, medezeggenschapsorganen, banken en dergelijke.
Uiteraard zijn deze mengvormen altijd mogelijk.
De keuze voor een volledige rolling forecasting-methodiek brengt echter wel een andere dynamiek met zich mee in de financiële sturing. Organisaties moeten zich daar dan uiteraard ook heel erg bewust van zijn.